Liberalizacja, globalizacja, postęp techniczny oraz przystąpienie Polski do Unii Europejskiej w istotny sposób wpłynęły na kształt systemu bankowego w Polsce. Zmiany te sprawiły, że banki stanęły w obliczu zaostrzonej konkurencji. Chcąc sprostać konkurencji banki poszukują nowych obszarów działalności i optymalizacji dotychczasowych. Konieczne jest poszukiwanie właściwej strategii działania. Wyzwania stojące przed bankowcami wymagają zmiany filozofii myślenia, bardziej nakierowanej na przyszłość, niż na bieżące wyniki.
Przed bankami stoi mocne wyzwanie natury strategicznej. Otwartość rynku, a także włączenie do rywalizacji instytucji pozabankowych, zmusza do silnej walki o klientów. Dzięki powyższym procesom klient ma podstawy, aby być bardziej wymagającym, poszukiwać lepszych usług, żądać wyższego standardu. Tym bardziej, że nowe pokolenie to społeczeństwo wiedzy, pokolenie wyedukowane, pokolenie nowych technologii - Internetu.
Konkurencja sama w sobie nie może przybierać jedynie ślepego współzawodnictwa, rywalizacji, konkurencja powinna być również drogą do innowacji, nowych pomysłów, korzystniejszych ofert. W bankowości konkurencja ma na celu osiągnięcie zysku poprzez jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów, bo to klient jest najważniejszym ogniwem tej działalności. Konkurencja powinna być wyzwoleniem kreatywności i pogrzebaniem rutyny i stagnacji.
Poszukiwanie nowych dróg, sposobów, instrumentów zainteresowania klienta, podtrzymania z nim relacji to jest wyzwanie stojące obecnie przed bankowością. Wybór konkurencyjnej strategii rozwoju jest niezwykle trudnym zadaniem dla szczebla kierowniczego, odpowiedzialnym i bardzo ryzykownym, wymagającym podjęcia analiz i badań nie tylko wewnętrznej sytuacji banku, ale także jego otoczenia. Słuszne jest postawienie pytania: w czym jesteśmy dobrzy i co robimy lepiej niż konkurencja?
Strategia rozwoju banku powinna uwzględniać nowe rozwiązania spoglądające daleko poza stare propozycje, powinna uzmysławiać, co należy, a czego nie należy robić. Nie powinna bazować na naśladownictwie, kopiowaniu czy powtarzaniu, powinna poszukiwać bardziej efektywnych rozwiązań problemów swoich klientów. Jak głosi amerykańskie przysłowie "Zobacz co wszyscy robią i zrób to inaczej". Strategia to wola budowania lepszego jutra dla firmy i działanie zmierzające do osiągnięcia tego.
Osoby odpowiedzialne za tworzenie strategii powinny zbudować sobie szkielet architektoniczny, określający jakie nowe korzyści i nowe atrybuty, które bank może zaproponować swoim klientom w ciągu najbliższych lat i jakim zmianom muszą ulec sposoby kontaktowania się z klientem, aby zrównać korzyści banku z korzyściami klienta. Trzeba także uwzględnić fakt, że strategia to nie jest coś trwałego, doskonałego, niezmiennego, coś raz stworzonego i realizowane jest przez x lat. Wcześniej czy później "jutro" stanie się "dziś", i to co wydaje się nowe, stanie się powszednie. Dlatego też strategia to proces, proces ciągłego udoskonalania, ciągłych zmian, proces tworzenia nowości i bezustannych poszukiwań. Proces, który jest przyporządkowany danej instytucji, ale jest również niezbicie zintegrowany z otoczeniem.
Błędem jest koncentrowanie uwagi na rozwiązaniach stosowanych jedynie w branży finansowej, gdyż pewne elementy strategii rozwoju mogą być zaczerpnięte z innych dziedzin działalności gospodarczej; de facto bank jest pewnego rodzaju przedsiębiorstwem usługodawczym. Sukcesem może okazać się umiejętność zdobywania wiedzy na temat klientów, technologii, możliwości, popytu, szybciej aniżeli konkurenci.
Walka rozgrywa się o tych samych klientów, ale sedno sprawy dotyczy szybkości dotarcia do ich świadomości, umiejętności stworzenia efektywnych kanałów dystrybucji, potencjału kapitałowego i intelektualnego, aby w szybkim tempie wprowadzić nowe rozwiązanie, nową usługę lub produkt. Okazuje się, że konkurencja w przyszłości to nie do końca konkurencja pomiędzy ofertami czy produktami bankowymi, to przede wszystkim konkurencja w zdobywaniu wiedzy i konkurencja o czas. Ważne jest to - co pierwsze. Powielanie często już nie przynosi efektu.
